Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Алгоритм сокращения штата, образцы документов». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.
Компания должна уведомить работников о предстоящем увольнении в связи с сокращением численности или штата работников организации персонально и под роспись не менее чем за два месяца до увольнения. Именно поэтому первый этап должен начаться ранее, чем за два месяца до вступления в силу изменений в штатное расписание, в противном случае работодатель может не успеть провести мероприятия, указанные во 2-4 этапах.
Неувольняемые работники.
Третьим этапом будет определение работников, не подлежащих увольнению по инициативе работодателя.
Согласно ст. 261 Трудового кодекса РФ законом запрещено расторжение трудового договора по п. 2 части 1 ст. 81 Трудового кодекса РФ (сокращение численности или штата работников) со следующими работниками:
- с беременной женщиной, при этом вне не зависимости от того, знал ли работодатель о беременности сотрудницы или нет – увольнение ее по сокращению штата будет признано незаконным.
- с женщиной, имеющей ребенка в возрасте до трех лет,
- с одинокой матерью, воспитывающей ребенка-инвалида в возрасте до восемнадцати лет или малолетнего ребенка – ребенка в возрасте до четырнадцати лет,
- с другим лицом, воспитывающим указанных детей (ребенка-инвалида в возрасте до восемнадцати лет или малолетнего ребенка – ребенка в возрасте до четырнадцати лет) без матери,
- с родителем (иным законным представителем ребенка), являющимся единственным кормильцем ребенка-инвалида в возрасте до восемнадцати лет либо единственным кормильцем ребенка в возрасте до трех лет в семье, воспитывающей трех и более малолетних детей, если другой родитель (иной законный представитель ребенка) не состоит в трудовых отношениях.
В том случае, если производимое сокращение подпадает под критерии массового увольнения, работодатель обязан уведомить органы службы занятости и профсоюзную организацию не за два, а за три месяца до даты увольнения работников.
При этом критерии массового увольнения определяются в отраслевых и (или) территориальных соглашениях.
Так, в Москве действует «Московское трехстороннее соглашение на 2019-2021 годы между Правительством Москвы, московскими объединениями профсоюзов и московскими объединениями работодателей».
По нему критериями массового увольнения являются следующие показатели численности увольняемых работников организаций с численностью работающих от 15 и более человек за определенный период времени:
– Увольнение в течение 30 календарных дней более 25% работников организации от общей численности работающих в организации.
– Сокращение численности или штата работников организации в количестве:
- 50 и более человек в течение 30 календарных дней;
- 200 и более человек в течение 60 календарных дней;
- 500 и более человек в течение 90 календарных дней.
Увольнение по сокращению штатов
Самый невыгодный для вас вариант. Почему? Да потому, что сотруднику в этом случае придется выплачивать денежную компенсацию. Ее максимальный размер — 3 месячных зарплаты. К тому же для сокращения штата нужны веские причины:
- изменение модели работы. Допустим, сотрудник выполнял какие-то функции. Вы модернизировали процесс, и теперь это делает компьютерная программа. Необходимость в человеке отпала, и его нужно сокращать;
- падение объемов работ. Количество заказов упало, и теперь с задачей легко справятся 2 менеджера вместо трех. Одного — под сокращение;
- реструктуризация. Вы закрываете филиал в городе Н. Все сотрудники офиса в этом городе больше не нужны, их нужно увольнять.
Метод «Повышение требований»
Не секрет, что далеко не все работники работают увлеченно, «с огоньком». Некоторым здесь просто удобно – много не требуют, платят неплохо, сильно напрягаться не надо. Для того чтобы такие люди потеряли интерес к вашей компании, и применяется данный метод.
Причем не стоит устраивать из этого тайну, а лучше собрать коллектив и сказать: «Да, наступили трудные времена. Нам всем придется работать в 2 раза эффективнее, чтобы выжить. Финансовое положение угрожающее. Если кто-то не готов к этому, мы дадим Вам наилучшие рекомендации, чтобы Вы нашли более успешную компанию. Но с теми, кто готов стать более эффективным, мы сможем пережить кризис».
Для реализации этого метода можно изменить показатели премирования в сторону ужесточения. Хорошо, если в трудовых договорах работников имеется только ссылка на положение о премировании: это дает возможность изменять размеры премии и показатели премирования без согласия работника. Если же размер премии и ее обязательность зафиксированы в трудовых договорах, то изменять можно только в порядке ст. 74 ТК РФ (см. ниже).
Также без согласия работников можно ужесточить требования к качеству, стандарты поведения, сроки выполнения работ. Внесите соответствующие изменения в регламенты, положения, инструкции. Можно дополнить и должностные инструкции, но главное, чтобы в них не поменялась трудовая функция, иначе суд может признать такое изменение незаконным. А если их раньше не было, то сейчас как раз самое время их оформить и ознакомить с ними работников. За невыполнение работниками новых требований придется уменьшать размеры премий или даже вовсе их не выплачивать.
Этот этап может либо мотивировать работников работать эффективнее, либо искать другую работу. Так как теперь ваша стратегия – уволить персонал, а не удержать его, дайте работникам разрешение просматривать сайты по поиску работы и, уведомив непосредственного начальника, посещать собеседования.
Дисциплинарные увольнения
Все предыдущие этапы создали почву для применения уже правового способа – увольнение за неоднократное неисполнение работником без уважительных причин трудовых обязанностей, если он имеет дисциплинарное взыскание (п. 5 ч. 1 ст. 81 ТК РФ).
После всех указанных нововведений вы можете начать проводить мониторинг и выявлять работников, которые не смогли приспособиться к новым требованиям регламентов, инструкций, которые не смогли научиться работать строго в рабочее время, которые не могут эффективно использовать рабочее время (что видно из фотографии рабочего дня).
Теперь придется привлекать таких работников к дисциплинарной ответственности (с соблюдением процедуры в ст. 193 ТК РФ). Конечно, можно не увольнять их «по статье», но вести беседы об увольнении по собственному желанию или соглашению сторон (с минимальными выплатами) теперь станет гораздо легче.
Также можно более пристально следить и за однократными нарушениями (п. 6 ч. 1 ст. 81 ТК РФ). Например, празднование дня рождения с алкоголем теперь можно воспринять как появление работника на рабочем месте в состоянии опьянения.
Как быть с персоналом
Хотя я не считаю, что сокращения и увольнения — единственный выход, но без них не обойтись. При этом подходить к ним нужно грамотно, предварительно проведя аудит проектов и задач.
В моей компании были сокращения — но это те люди, которых мы брали «на вырост», для быстрого развития и для новых проектов. Или стажеры, которых мы даже не успели провести через онбординг. Но так как мы действовали быстро, то смогли в полном объеме рассчитаться с этими сотрудниками. С некоторыми мы приостановили сотрудничество на время (примерно 3−6 месяцев) и после улучшения финансовой ситуации планируем возобновить работу.
Бизнес: • Банки • Богатство и благосостояние • Коррупция • (Преступность) • Маркетинг • Менеджмент • Инвестиции • Ценные бумаги: • Управление • Открытые акционерные общества • Проекты • Документы • Ценные бумаги — контроль • Ценные бумаги — оценки • Облигации • Долги • Валюта • Недвижимость • (Аренда) • Профессии • Работа • Торговля • Услуги • Финансы • Страхование • Бюджет • Финансовые услуги • Кредиты • Компании • Государственные предприятия • Экономика • Макроэкономика • Микроэкономика • Налоги • Аудит
Промышленность: • Металлургия • Нефть • Сельское хозяйство • Энергетика
Строительство • Архитектура • Интерьер • Полы и перекрытия • Процесс строительства • Строительные материалы • Теплоизоляция • Экстерьер • Организация и управление производством
Елена Витчак: Последние 20 лет российский рынок труда находится в драматичной ситуации. наблюдался жесточайший дефицит должностей и компетенций в категории «знание» (сюда относятся программисты, врачи, инженеры, — все те, кто должен что-то знать, чтобы что-то делать). И при этом у нас и без этих событий к 2025-му году прогнозировалось до 10 миллионов профицита (высвобождения) людей низкоквалифицированных специальностей.
Пока что рано прогнозировать, как будет развиваться ситуация на рынке труда: много точек неопределенности, но ближе к осени ситуация должна проясниться. Уверена, что будут происходить динамические изменения очень разных процессов. На арену выходят госструктуры, которые будут стягивать персонал. Еще не определено, как будут работать сотрудники, которых компании отправили за границу, как западные компании будут расставаться с персоналом. Если людям выплатят от трех до шести окладов, то до конца года они вряд ли выйдут на рынок труда.
Виктория Шиманская: В стрессовых ситуациях не следует принимать быстрых решений. Велико искушение нанять освободившихся специалистов, которые появились на рынке, или постепенно начать увольнять своих сотрудников. Сейчас руководители болезненно воспринимают ошибки сотрудников, но, скорее всего, это не системные ошибки, а влияние стрессовой ситуации.
Кроме того, сначала нужно ответить на вопрос «куда я буду разворачивать свой бизнес»: делать пивот, масштабировать или диверсифицировать — или серьезно ужиматься. Чтобы понять, что делать, тоже нужно время. Можно провести не стратсессию, а, скорее, стресс-сессию. И под эгидой «ребята, давайте послушаем ваши предложения» посмотреть, кто что предлагает. Вероятно, могут «выстрелить» те сотрудники, которых изначально планировалось уволить в первую очередь.
Как увольнять? Рецепт один: «боишься — не делай, делаешь — не бойся». Если есть сомнения, лучше отложить это решение на какое-то время, иначе это будет травма и для руководителя, и для сотрудника.
Сокращение персонала: советы сокращающим и сокращаемым
Чем грозят компании массовые увольнения сотрудников? Во-первых, неприятностями с профсоюзами. Во-вторых, исками и судебными разбирательствами, осложнением отношений с исполнительными органами власти, нервозной обстановкой на предприятии, утратой лояльности и т.д. Сокращение персонала всегда имеет негативные последствия, которые могут сказаться далеко не сразу и которые не всегда можно предугадать. Это и утрата лояльности потребителя, и потеря достойного имиджа, и движение сотрудников против уволившей их организации. Поэтому, если возникает необходимость в увольнениях, проводить их следует, стремясь максимально облегчить участь сокращенных сотрудников.
При сокращении штатов обычно действует правило «последний на вход – первый на выход». Те сотрудники, которые проработали в организации меньший срок, являются первыми кандидатами на увольнение. При этом обычно не думают о последствиях. Во время кризиса 1998 года многие активно развивавшиеся компании начали проводить тотальное сокращение штатов. И только единичные организации, например Reebok, сохранили людей, переведя их на полставки. Что произошло в дальнейшем? Когда через полгода-год рынок начал возвращаться к нормальной жизни, компании, уволившие сотрудников, начали искать специалистов, что не так-то просто. В результате фирмы, сохранившие штат, быстрее и легче восстановились, значительно опередив конкурентов. Кроме того, укрепилась лояльность персонала компаний, которые даже в условиях кризиса позаботились о своих сотрудниках.
Обычно владельцы компаний с помощью увольнения решают сиюминутные задачи, и к тому же в отрыве от стратегических планов. Может оказаться так, что сейчас в компании нет потребности в этих работниках, а через полгода она появится. Кроме того, те люди, которых хотят сохранить на производстве, начинают чувствовать себя в шатком положении и часто уходят. Невозможно рассчитывать, что на предприятии, на котором намечены увольнения, персонал будет работать хотя бы на «удовлетворительно». «К нам не раз обращались компании с вопросом, что можно сделать, чтобы люди, которым объявили о сокращении штатов, хорошо работали, – рассказывает Светлана Симоненко, директор по развитию бизнеса компании DeTech, кандидат психологических наук. – Ничего нельзя сделать. Абсолютно. Можно пытаться что-то предпринять, но, как правило, это малорезультативно: люди разочарованы, у них апатия. И самое худшее в этой ситуации то, что первыми уходят те, кого хотят сохранить».
Если компания собирается проводить модернизацию, связанную с увольнением работников, в первую очередь нужно выяснить, кто может быть проводником перемен. В этом случае необходимо привлечь консультантов, которые проведут соответствующий аудит. «Недавно нас пригласил директор крупной компании, намеревавшийся провести сокращение штатов, и попросил протестировать способности всех сотрудников, – говорит Светлана Симоненко. – При таком подходе можно выявить людей с потрясающими способностями, которые тем не менее работают на очень небольших должностях, например операторами. Так находятся талантливые люди, которых затем проверяют на обучаемость, готовность к переменам, способность формировать команду и т.д. Именно такие сотрудники могут быть проводниками новых идей и форм работы. Но существуют и такие работники, которые являются «носителями технологий», эффективные благодаря опыту, а не способностям. Они не обладают потенциалом к развитию. Но избавляться от таких людей – то же самое, что рубить сук, на котором сидишь. За этих людей тоже надо держаться. Как правило, это технологи, которые высоко ценятся на рынке в своем секторе и которых всегда с удовольствием примет конкурентное предприятие».
Необходимо, чтобы неизбежность сокращений была очевидной для персонала. Компания «Галлахер Лиггетт-Дукат», например, разработала проект «Нормирование численности персонала по типам производственного оборудования», который позволяет точно рассчитать нормы выработки для того или иного типа оборудования по тем или иным позициям. Если нормы эксплуатации оборудования значительно недовыполняются – это указывает на то, что штат раздут. Для руководителя такая ссылка на статистику, на конкретные цифры может стать хорошим подспорьем в разговоре с работниками. Светлана Симоненко советует встретиться с каждым работником, попавшим под сокращение. Работодатель обязан нести социальную ответственность за персонал. Необходим консультант, который проведет профориентацию увольняемых работников, поможет им найти работу. Такие процедуры обязательно нужно проводить с персоналом низшего звена. Более квалифицированный персонал имеет больше шансов трудоустроиться самостоятельно, но и ему нужна поддержка.
Розничной компании предстояло закрытие магазина, торгующего сувенирами и подарками, что предполагало увольнение ряда продавцов. Директор магазина провел предварительные переговоры с ними и заявил о двух вариантах возможного развития событий: работники могли ожидать намеченного через несколько месяцев открытия нового магазина в другом районе или увольняться по собственному желанию. Сотрудники пригрозили подачей иска в суд и одновременно высказали пожелание уволить их по сокращению штата. Компания начала планировать вариант сокращения штата с выплатой двухмесячного пособия. Ожидалось, что заключительный этап переговоров руководства фирмы с сотрудниками пройдет благополучно. Из-за накаленной атмосферы решено было создать комиссию по переговорам, состоящую из директора по персоналу, директора закрываемого магазина и юриста. Директор по персоналу, не полагаясь на информацию, полученную от директора магазина, решила выслушать сотрудников и их доводы по поводу предстоящего увольнения. Оказалось, что сотрудники хотели лишь получить двухмесячное пособие, а на формулировке в трудовой книжке «уволен по сокращению штатов» никто из них не настаивал. Сотрудникам выписали премии по итогам работы в размере, соответствующем двухмесячной заработной плате, а в трудовую книжку внесли соответствующую запись с формулировкой «по собственному желанию».
Такой вариант оказался приемлемым и для персонала, и для работодателя. Работодатель затратил средства в планируемом размере, а сотрудники не только получили выходное пособие, но и такую запись об увольнении в трудовую книжку, которая не могла помешать их дальнейшему трудоустройству. Ведь, как известно, формулировку «по сокращению штата» работодатели часто воспринимают как завуалированное свидетельство некомпетентности работника.
Такой способ сокращения штатов легче всего на небольших предприятиях. Но подчас и крупные компании находят возможность договориться с сотрудниками. «У нас существует два варианта решения проблемы сокращения штатов, – говорит Татьяна Шубина, HR-директор компании «Галлахер Лиггетт-Дукат». – Первый – точно следовать законодательству. В этом случае процедура растягивается на полгода. Мы должны уведомить работника о предстоящем увольнении за два месяца, при расторжении договора выплатить выходное пособие за два месяца, если человек не нашел работу, то и за третий месяц, если и через пять месяцев он остается безработным – мы вновь платим ему оклад. И если он не устроился на пятый месяц – и пятый месяц оклад. Все это мучительно и для работника, и для работодателя. Поэтому мы стараемся расставаться с людьми по соглашению сторон. Мы предлагаем компенсационный пакет, больше того, который им положен по закону». Компания «Галлахер Лиггетт-Дукат» предлагает работнику при сокращении более чем пять окладов. У сотрудников появляется выбор: уходить по стандартной схеме сокращения или покинуть предприятие, получив значительную компенсацию, посвятить высвободившееся время поиску работы и при этом нормально существовать. Как правило, работники выбирают второй путь.
Сокращение текучести кадров: как сформировать стабильный коллектив
В результате аттестации работнику дается одна из следующих оценок:
- cоответствует занимаемой должности
- cоответствует занимаемой должности при условии выполнения рекомендаций аттестационной комиссии по его служебной деятельности
- не соответствует занимаемой должности
В случае признания работника не соответствующим заявленной квалификационной категории аттестация на ту же или более высокую квалификационную категорию по заявлению работника может проводиться не ранее чем через год со дня принятия соответствующего решения аттестационной комиссией.
По решению аттестационной комиссии о несоответствии работника занимаемой должности руководитель предприятия, учреждения, организации в праве:
- перевести работника на иную или нижестоящую должность
- изменить существенные условия труда работника в части изменения объема должностных обязанностей, системы и размера оплаты труда, режима труда и отдыха, предоставляемых льгот и пр
- уволить его по результатам данной аттестации
Следует заметить, что перевод работника по результатам аттестации на другую или нижеоплачиваемую должность возможен только с письменного согласия работника (заявление о согласии на перевод по результатм аттестации).
Ч.
Метод «Фотография рабочего времени»
Вместе с «Проверкой явки» обычно применяется «Фотография рабочего времени»: это когда от работника требуют составлять отчет о том, чем он занимался в течение дня.
Для этого подготовьте форму отчета, небольшую инструкцию по его заполнению, утвердите их приказом и ознакомьте работников. После этого издайте распоряжение о заполнении таких отчетов ежедневно с обязательной сдачей руководителю. Оба этих метода действуют подавляюще на многих работников, так как они чувствуют себя несвободными. Практика показывает, что немногие выдерживают этот метод более нескольких недель.
Конечно, все указанные выше методы вызовут недовольство работников. Вот здесь начальники подразделений и должны будут готовы сказать работникам: «Да, реальность такова. Как бы нам ни было печально, мы вынуждены затягивать пояса, и мы были честны перед вами и говорили об этом. Мы будем рады, если вы найдете более успешные компании, и готовы дать вам наилучшие рекомендации».
Оптимизация кадров: 13 шагов при увольнении по сокращению численности или штата
Законодательством предусмотрены особенности в процедуре сокращения сезонных работников и работников, заключивших срочный трудовой договор до 2-х месяцев. Обратите внимание, что для остальных работников, с которыми заключен срочный трудовой договор по иным основаниям, порядок сокращения аналогичен тому, который предусмотрен для работников, с которыми заключен трудовой договор на неопределенный срок.
Особенности сокращения сезонных работников и работников, с которыми заключен срочный трудовой договор до 2-х месяцев, касаются сроков вручения уведомления и выплаты пособия.
Так, работник, занятый на сезонных работах, должен быть предупрежден о предстоящем увольнении в связи с сокращением численности или штата работников организации не менее чем за 7 календарных дней.
При расторжении трудового договора в связи с сокращением численности или штата работников организации увольняемому работнику выплачивается выходное пособие в размере среднего месячного заработка. Также за ним сохраняется средний месячный заработок на период трудоустройства, но не больше 2-х месяцев со дня увольнения (с зачетом выходного пособия).
В исключительных случаях средний месячный заработок сохранится за работником в течение третьего месяца со дня увольнения по решению органа службы занятости населения при условии, если в двухнедельный срок после увольнения работник обратился в этот орган и не был им трудоустроен.
Конечно, сокращение для работника малоприятная вещь, тем более в период кризиса на рынке труда. Но все-таки у сокращения, в отличие от увольнения по собственному желанию, есть плюс — это выходное пособие, выплачиваемое в размере среднемесячного заработка и сохраняемое за работником как минимум за два месяца.
Введение режима неполного рабочего времени
Когда введение такого режима возможно? Неполное рабочее время – одна из разновидностей режимов рабочего времени. ТК РФ не дает четкого определения данного режима работы. Однако в ч. 1 ст. 93 говорится, что по соглашению между работником и работодателем как при приеме на работу, так и впоследствии может устанавливаться неполный рабочий день (смена) или неполная рабочая неделя.
Неполное рабочее время может быть установлено в виде:
– неполного рабочего дня (например, работники вместо восьми трудятся пять часов);
– неполной рабочей недели (например, вместо пяти рабочих дней в неделю – три, но с сохранением ежедневной продолжительности рабочего времени на прежнем уровне);
– смешанного режима (например, работа по четыре часа в день вместо восьми и четыре дня в неделю вместо пяти).
Итак, в силу ст. 74 ТК РФ режим неполного рабочего времени может быть введен по инициативе работодателя при угрозе массовых увольнений. А такое может случиться, когда по причинам, связанным с изменением организационных или технологических условий труда (изменения в технике и технологии производства, структурная реорганизация производства и др.), определенные сторонами условия трудового договора не могут быть сохранены, за исключением трудовой функции.
Чтобы сохранить рабочие места, работодатель может инициировать введение неполного рабочего дня на срок до шести месяцев. При принятии решения о введении такого режима работы работодателю придется учесть мнение выборного органа первичной профсоюзной организации с соблюдением порядка, установленного ст. 372 ТК РФ.
Обратите внимание
На основании п. 21 Постановления Пленума ВС РФ от 17.03.2004 № 2 «О применении судами Российской Федерации Трудового кодекса Российской Федерации» работодатель обязан иметь доказательства того, что изменение определенных сторонами условий трудового договора стало следствием изменения организационных или технологических условий труда. В противном случае введение неполного рабочего времени может быть признано незаконным.
Поскольку возможность установления неполного рабочего времени по инициативе работодателя ставится в зависимость не только от организационных или технологических изменений, но и от массовости предполагаемого увольнения, возникает вопрос: что считать таковым? Будет ли увольнение пятерых сотрудников из коллектива, составляющего 50 человек, массовым? Обратимся к ст. 82 ТК РФ, в соответствии с которой критерии массового увольнения определяются в отраслевых и (или) территориальных соглашениях. Например, в силу Отраслевого соглашения по лесопромышленному комплексу РФ на 2015 – 2017 годы (утверждено Общероссийским отраслевым объединением работодателей «Союз лесопромышленников и лесоэкспортеров России», Профсоюзом работников лесных отраслей РФ 26.12.2014) массовым считается высвобождение в связи с сокращением 40 и более человек в течение 30 дней или 150 и более человек в течение 60 дней.
Если никакие отраслевые соглашения на организацию не распространяются, нужно руководствоваться Постановлением Правительства РФ от 05.02.1993 № 99 «Об организации работы по содействию занятости в условиях массового высвобождения», на основании которого массовым будет признано увольнение, например:
– 50 и более человек в течение 30 календарных дней;
– 1% работников от общего числа работающих в связи с сокращением в течение 30 календарных дней в регионах с общей численностью занятых менее 5 000 человек.
Процедура введения неполного рабочего времени. Прежде всего работодатель должен издать приказ, обосновывающий изменение организационных или технологических условий труда, как основание для введения такого режима. После этого проект приказа о введении режима неполного рабочего времени и обоснование по нему направляются в профсоюзный орган (при наличии), с учетом его мнения принимается окончательное решение, которое выражается в приказе.
В приказе о введении неполного рабочего времени нужно указать причины установления нового режима работы организации, форму и продолжительность рабочего времени, а также срок, на который вводится соответствующий режим.
В течение трех рабочих дней после принятия решения о введении неполного рабочего времени работодатель обязан в письменной форме сообщить об этом в органы службы занятости (ст. 25 Закона РФ от 19.04.1991 № 1032-1 «О занятости населения в Российской Федерации» (далее – Закон РФ № 1032-1)).
Следующим шагом является уведомление каждого работника о предстоящем изменении режима рабочего времени и причинах, вызвавших необходимость такого изменения. Этого требует ч. 2 ст. 74 ТК РФ. Уведомления должны быть направлены не позднее чем за два месяца до внесения изменений. В какой форме должно быть сделано такое уведомление? В нормах трудового законодательства не содержится определение понятия «уведомление». Соблюдение письменной формы такого предупреждения может быть обеспечено двумя способами: путем ознакомления соответствующих работников под расписку с приказом, вводящим с определенной даты указанные изменения, или путем персонального письменного уведомления каждого работника, условия труда которого будут затронуты вводимыми поправками (Апелляционное определение Астраханского областного суда от 11.11.2015 по делу № 33-3987/2015).
Общество с ограниченной ответственностью «Февраль»
(ООО «Февраль»)
Приказ № 21
об установлении режима неполного рабочего времени
1 февраля 2016 года г. Владимир
В связи с негативными последствиями финансового кризиса, снижением спроса на продукцию, а также в целях сохранения рабочих мест на основании ст. 74 Трудового кодекса РФ
приказываю:
1. Ввести режим неполной рабочей недели с 04.04.2016 по 31.08.2016 для работников отдела рекламы.
2. Установить работникам, указанным в п. 1 настоящего приказа, следующий режим работы:
– трехдневная рабочая неделя с четырьмя выходными днями;
– рабочие дни – понедельник, вторник, пятница; выходные – среда, суббота и воскресенье;
– продолжительность рабочего времени в неделю – 24 часа.
3. Производить оплату труда работникам, указанным в п. 1 настоящего приказа, пропорционально отработанному ими времени.
4. Начальнику отдела кадров подготовить до 03.02.2016 уведомления о введении режима неполной рабочей недели работникам, указанным в п. 1 настоящего приказа.
Директор Кузнецов А. В. Кузнецов
С приказом ознакомлены:
…
Обратите внимание
В уведомлениях, направляемых работникам, рекомендуем указывать и то, что при новом режиме рабочего времени изменению подлежит условие об оплате труда, поскольку при отсутствии такого сообщения введение работнику режима неполного рабочего времени может быть признано незаконным (Апелляционное определение Московского городского суда от 26.11.2014 № 33-37022/2014).
Если сотрудник согласен работать в режиме неполного рабочего времени, заключается дополнительное соглашение к трудовому договору. Если же он откажется продолжать работу в новых условиях, необходимо в письменной форме предложить ему другую имеющуюся у работодателя работу. А вот если он откажется и от нее или вакантные должности будут отсутствовать, трудовой договор подлежит расторжению по п. 2 ч. 1 ст. 81 ТК РФ по истечении срока предупреждения о введении неполного рабочего времени согласно правилам сокращения. Соответственно, увольняемому работнику придется предоставить все гарантии и выплатить все компенсации, полагающиеся сокращаемым.
Активнее координируйте и поддерживайте команду
Чаще проводите планерки и общайтесь с персоналом. Выясняйте, что происходит с проектами, регулярно ставьте задачи с дедлайном и контролируйте показатели. Например, мы с командой по понедельникам проводим большую планерку, чтобы разобрать вопросы по финансам, целям на неделю и конкретным ситуациям. Затем каждый день уделяем не больше часа, чтобы поставить задачи на день и проконтролировать, как идет работа.
Также важно поддерживать команду. Спрашивайте, что сотрудникам нужно, чтобы улучшить результат, и чего им не хватает. Иногда проблема кроется в недостатке мотивации. Например, в своей команде часто спрашиваю сотрудников не о том, почему они хотят работать именно в этой компании, а о личных целях. Кому-то нужно закрыть кредит, другой хочет купить машину или квартиру, съездить в отпуск.
Если руководитель в этой ситуации поможет сотруднику достичь личную цель, он может закрыть и задачу компании. Как это сделать? Спросите, какая сумма нужна специалисту, и разберитесь вместе, как ему заработать больше денег — провести спецпроект, крупную сделку, выстроить новый отдел, программу или закрыть определенное количество продаж. То есть руководитель должен дать четкую задачу: «Хочешь миллион — сделай вот это, и через 3 месяца он твой». Если сотрудник с помощью руководителя достиг личную цель, его лояльность к компании становится выше, и вероятность, что вы потеряете хорошего специалиста, сильно снижается.
Ещё один пример того, как можно помочь компании, решив проблему сотрудника. Руководитель контент-отдела в нашем клубе основателей стартапов сказала, что хочет уйти из-за большой нагрузки. Мы пообщались и решили нанять ей личную помощницу. Ей делегировали рутину, а руководителю освободили время на работу, которую может делать только она. Так мы сохранили хорошего специалиста, повысили качество работы и укрепили отношения «сотрудник-работодатель».